Je schrikt, het voelt koud. Terwijl het nieuws bij je binnenkomt begint je bloed te koken. Woede maakt zich meester over je. Hoe heeft dit kunnen gebeuren? Nu wordt het echt tijd om in te grijpen.
Je bent er klaar mee.
We worden allemaal wel eens boos. Boos omdat de situatie anders is dan we hadden verwacht of gehoopt. Een grote klant verloren, een onverwachte productiestop, tegenvallende kwartaalcijfers, een project vertraagd, een verandering vastgelopen. Of nog erger: een ongeluk met een van de medewerkers dat wellicht voorkomen had kunnen worden.
Je roept de verantwoordelijke managers bij elkaar. Met de vuist op tafel. Het wordt tijd dat iedereen eens echt verantwoordelijkheid gaat nemen voor zijn of haar rol en team. Hoe ze het gaan doen maakt niet uit maar dit gaat niet meer gebeuren. Je wilt de oorzaak achterhalen, wie ervoor verantwoordelijk was en hoe dit in de toekomst voorkomen kan worden.
Wat blijkt? De klantinformatie was voorhanden, die werd alleen niet tijdig met de accountmanager gedeeld. Het was allang bekend dat het onderdeel in de fabriek vervangen had moeten worden, het werd alleen steeds uitgesteld. De procedures zijn vastgelegd, ze werden tijdens het ongeval alleen niet gevolgd. Het salesteam wist allang dat de marktomstandigheden waren veranderd, en toch werden er veel te opportunistische financiële prognoses afgegeven. Het projectteam was al maanden bezig met het in elkaar schuiven van de planning en nu is het echt te laat. Herkenbaar?
De oorzaak is duidelijk, wie daarvoor verantwoordelijk is ook. Je spreekt hem of haar daar op aan. Als dit nog een keer gebeurt, moet je andere, minder prettige maatregelen nemen. Het wordt begrepen. De les is geleerd, het zal niet meer gebeuren.
Maar hoe heb je dit nu aangepakt, wat heb je gedaan? Je hebt de oorzaak geanalyseerd, een verantwoordelijke gezocht en die aangesproken. Daarmee heb jij het maximale gedaan wat jij vanuit jouw rol kunt doen om dit debacle een volgende keer te voorkomen, toch?
Nee! Je hebt beschuldigd. Je hebt iemand beschuldigd die waarschijnlijk uit een hele goede intentie deed wat hij of zij dacht dat op dat moment goed was om te doen. Iets dat voor hem of haar in deze situatie logisch leek om te doen. Misschien deed hij of zij dat al jaren zo. Misschien werd dat mogelijk zelfs door jou of de organisatie gewaardeerd maar leidde het in dit geval helaas tot een zeer ongewenst effect. De betrokkene(n) hebben gedaan wat vele anderen in diezelfde positie waarschijnlijk ook hadden gedaan. Het is niet alleen die specifieke persoon die fout handelt, het is ook de context die dat gedrag uitlokt en waar we allemaal een rol in hebben.
Als het rendement per business unit leidend is, moet je niet gek opkijken wanneer de samenwerking of informatie-uitwisseling tussen business units minder goed loopt. Wanneer er schouderklopjes worden uitgedeeld wanneer de productiviteit van de fabriek extreem hoog is, kunnen duurzaamheid of veiligheid onder druk staan.
Wat is nuttig om te doen in die situatie? Accepteer je boosheid en ga in de schoenen van de ander staan. Ga op zoek naar de lokale rationaliteit. Dat wil zeggen: probeer oprecht nieuwsgierig te begrijpen waarom iedereen heeft gedaan wat ze gedaan hebben. Vraag de betrokkenen: vertel eens je verhaal, in wat voor situatie bevonden jullie je? Waarom leek het goed en logisch om in die situatie zo te handelen? Nodig de betrokkenen uit naar zichzelf te kijken en te onderzoeken wat ze een volgende keer beter kunnen doen zodat het bedrijf hier echt sterker van wordt. En betrek bij het nadenken over verbeteringen het hele team. Dan weet je zeker dat de bedachte oplossingen ook daadwerkelijk uitgevoerd worden.
Ewout Boogaard